Pytają, odpowiadamy. Szczerze o HR w Windu CMS

Opublikowano: 2014-10-21
Pękam z dumy troszkę. Widząc, że od paru miesięcy intensywnie rekrutujemy, portal OsobyZasoby.pl postanowił podpytać mnie o dotychczasowe doświadczenia. Do tej pory byłam przekonana, że niewiele wiem - robimy to przecież mocno intuicyjnie, na "czuja", bez żadnego przygotowania (studia psychologiczne, które kończyłam, nastawione były raczej na aspekty kliniczne). Jednak przechodząc przez kolejne pytania uświadamiałam sobie, że te nasze intuicyjne porady nie są takie głupie i mogą przecież komuś się przydać. Opowiadam więc - całkiem szczerze o HaeRze :) 


OsobyZasoby.pl: Aniu, pracujesz w start-upie, który prowadzisz wraz z mężem, wiem, że dużo rekrutujecie. Nie macie oporów, żeby konkurować o najlepszych kandydatów na równi z wielkimi korporacjami?


Anna Karcz-Czajkowska: Na początku faktycznie mieliśmy wielkie obawy. Jako początkująca firma nie posiadaliśmy przecież zbyt wiele silnych kart przetargowych. Korporacje oferują przejrzystą, atrakcyjną ścieżkę rozwoju, pakiety benefitów, a przede wszystkim - prestiż wynikający z pracy dla znanej międzynarodowej marki. Startupy zwykle nie są w stanie zaoferować nic z tych rzeczy. Ale przecież nie każdy chce robić karierę w korporacji. Mając za sobą doświadczenie pracy dla tych największych pamiętaliśmy o wszystkich rzeczach, które stały się zalążkiem decyzji o własnej firmie - i właśnie na te aspekty postawiliśmy w komunikacji z kandydatami.

OZ: Które więc aspekty pracy w startupie podkreślacie w komunikacji do kandydatów?

AKC: Praca w startupie, w przeciwieństwie do większości korporacji, to przede wszystkim możliwość realnego wpływu i uczestnictwa w rozwoju projektu. Jest też pełna wyzwań, różnorodna, wymagająca elastyczności i szybkiego reagowania w zmieniających się warunkach rynkowych. Każdy dzień jest inny, każdego dnia można nauczyć się czegoś nowego - co nie jest tak oczywiste w przypadku korporacyjnej stabilizacji. Startup to praca na żywym organizmie, tutaj wszystkie działania przynoszą niemal natychmiastowy efekt. Taki styl pracy znajdzie oczywiście swoich przeciwników i zwolenników - do tych ostatnich staramy się docierać z naszymi ofertami pracy.


OZ: Programiści to chyba najbardziej rozchwytywana grupa zawodowa na rynku, a Wasz biznes w znacznej mierze opiera się na ich pracy. Co robicie aby ich przyciągnąć? Jakimi kanałami rekrutujecie?

AKC: Muszę się przyznać, że dotychczas praktycznie cały zespół zrekrutowaliśmy dzięki… znajomościom. Korzystaliśmy oczywiście z portali ogłoszeniowych, jednak finalnie decydowaliśmy się nawiązać współpracę z osobami poleconymi przez inne startupy. Nasza „branża” (o ile możemy w ogóle o „branży startupowej” mówić, ale to temat na inną rozmowę) w dużej mierze opiera się na nieformalnych lub semi-formalnych kontaktach: spotkania i piwa branżowe, konferencje, konkursy, ale przede wszystkim - facebookowe grupy dyskusyjne. Każdy zna kogoś, kto zna kogoś, kto zna kogoś… i tak dalej.  W ten sposób wieści o wolnych etatach lub zdolnych freelancerach poszukujących kontraktu roznoszą się w świat, a sprawdzenie kwalifikacji kandydata staje się znacznie prostsze, niż w przypadku tradycyjnych form rekrutacji. Póki co ta metoda się sprawdza choć podejrzewam, że przy teamach większych niż kilka-kilkanaście osób sprawa może stać się nieco bardziej skomplikowana.


OZ: A jak myślisz, dlaczego ostatecznie te osoby decydują się na współpracę z Wami?

AKC: Programiści chcą z nami współpracować, bo - jak wierzę - widzą, że robimy coś fajnego. Z jednej strony mają więc możliwość uczestnictwa w naprawdę szybko rosnącym projekcie, z drugiej - uczenia się nowych rzeczy, bo bardzo mocno stawiamy na rozwój naszych pracowników.


OZ: Ciekawa jestem jak budujecie perspektywę rozwoju ścieżki zawodowej dla swoich pracowników?

AKC: W małych firmach możliwość awansu jest mocno ograniczona. Jest to raczej awans poziomy, umożliwiający zmierzenie się z nowymi obszarami, nabycie kompetencji w nieco innej działce. Dzięki temu pracownicy mają szansę znaleźć swoją niszę i rozwijać się zgodnie ze swoimi predyspozycjami. Na przykład: kilka miesięcy temu przyjęliśmy dwóch początkujących frontendowców. Po kilku tygodniach wdrażania, kiedy stali się stosunkowo samodzielni, zauważyliśmy różnice w preferowanych przez nich zadaniach. Na tej podstawie zaczęliśmy kierować ich do nieco innych działań - tak, by rozwijali się w wybranych obszarach. Dzięki temu w tej chwili mamy doskonale przeszkolonego i wyspecjalizowanego frontendowca oraz fantastyczny, a przede wszystkim wysoko zmotywowany support techniczny. Każdy z naszych pracowników w chwili nawiązania z nami współpracy otrzymuje tzw. plan rozwoju. To rodzaj nieformalnego kontraktu, w którym - wspólnie z pracownikiem - ustalamy cele i zadania na najbliższy kwartał, oraz wynikające z nich kroki milowe i związane z tym premie finansowe. Przejrzysta wizja celu, konsekwencji i efektów, pozwala skoncentrować się na zadaniach oraz utrzymać motywację - zarówno pracownikom, jak i nam.


OZ: O jakie procesy ze świata HR, Twoim zdaniem, warto zadbać na początek? Ocena roczna? Narzędzia komunikacji wewnętrznej? Procedury postępowania?

AKC: Dotychczasowe doświadczenie pokazuje, że małe firmy w mniejszym stopniu potrzebują procedur, za to w większym - zdrowego rozsądku i takiego zwykłego, ludzkiego podejścia. Oceny roczne, ankiety, schematy mogą stanowić świetny punkt wyjścia, jednak bez towarzyszącego im namysłu i refleksji staną się niczym więcej niż bezdusznym, korporacyjnym systemem mechanizmów i trybików. Weźmy wspomniane przeze mnie kontrakty, regulujące cele i zadania nowo przyjętego pracownika. Pełnią u nas kilka funkcji: pozwalają pracownikowi zorientować się w sytuacji, poznać firmę i zakres obowiązków. Pomagają też szybciej wejść w nową rolę, motywują, wskazują wyraźne cele. Natomiast nam ułatwiają zapanowanie nad sytuacją - pracownik ma wszak przynosić firmie korzyść, musimy więc być w stanie ocenić stopień w jakim realizuje ten cel. Kontrakt to narzędzie; natomiast nie możemy dopuścić, by ta kartka papieru przesłoniła nam pracownika, jego indywidualne potrzeby i możliwości. To bardzo praktyczne podejście, choć brzmi utopijnie. Zdemotywowany pracownik wykonujący zadania jedynie po to, by wywiązać się z kontraktu to w dłuższej perspektywie strata dla firmy; wolę zatem renegocjować kontrakt i przesunąć nieco jego zakres zadań, jeśli tylko zwiększy to motywację i produktywność zespołu.


OZ: A co myślisz o ankietach satysfakcji?

AKC: Ankiety satysfakcji nie są potrzebne, jeśli pozostaje się w kontakcie z zespołem. Na bieżąco staramy się wyłapywać jakiekolwiek oznaki zniechęcenia, frustracji, przemęczenia. Oczywiście ponownie: przy większych zespołach ten kontakt jest zdecydowanie utrudniony, a od pewnego etapu z pewnością niemożliwy. Jednak właściciele małych firm mają ten przywilej bliskiego kontaktu z całym zespołem - i właśnie tak powinny go traktować: nie jako ograniczenie, a benefit. Tymczasem obserwuję startupy, które - zapewne w wyniku pewnego kompleksu względem wielkich firm, za wszelką cenę chcą „przeskoczyć” ten etap, dorosnąć zbyt szybko, w efekcie czego za wcześnie wdrażają wiele zbędnych korporacyjnych procedur, gubiąc gdzieś po drodze bezpośredniość relacji, większy luz w kontaktach, mniej formalne zarządzanie. A szkoda, bo przecież to właśnie cechy wyróżniające startup spośród innych form organizacji i w dużej mierze decydujące o sukcesie projektu.


OZ: Trochę odnośnie standardów i procedur - jak wygląda u Was proces rekrutacyjny? Dbacie o Candidate Experience, o jakość doświadczenia z jakim pozostają również ci kandydaci, którzy nie otrzymali pracy?

AKC: Jak już wspominałam, rekrutację opieramy przede wszystkim o rekomendacje znajomych z branży IT. Dlatego  kontakt z kandydatem nie jest tak formalny i oficjalny, jak miałoby to miejsce w przypadku rekrutacji metodami klasycznymi. Natomiast kandydaci, z którymi z różnych względów jednak nie zdecydowaliśmy się nawiązać współpracy, otrzymują od nas stosowną informację. Rekrutując w danym momencie na jeden etat i będąc zmuszoną odrzucić kilka atrakcyjnych kandydatur, biorę pod uwagę możliwość, że po kilku tygodniach lub miesiącach - w miarę rozwoju firmy - postanowię wrócić do kilku odrzuconych CV. Więc chociażby z tak pragmatycznych względów nie możemy pozwolić sobie na jakiekolwiek zgrzyty w kontakcie z kandydatami.


OZ: Myśleliście o outsourcingu usług HR? A może pojawiają się myśli o osobie odpowiedzialnej za kwestie HR na stałe?

AKC: Póki co nasz „system” działa perfekcyjnie. Być może za jakiś czas niezbędne okaże się zatrudnienie osoby, która pomoże nam ogarnąć sprawy pracownicze - zarówno w zakresie rekrutacji, jak i szkoleń i motywacji obecnego zespołu. Jednak dla większości startupów oznaczałoby to zmniejszenie budżetu na zatrudnienie dodatkowego programisty lub handlowca, zatem HRowiec w małej firmie wciąż jest pewnym luksusem, by nie powiedzieć: ekstrawagancją.


OZ: Na co nie może pozwolić sobie start-up względem kandydatów i pracowników, w kontekście dbania o wizerunek pracodawcy?

AKC: Jest kilka spraw, które niosą się szerokim echem wśród kandydatów a zdarzają się przede wszystkim w startupach. Przede wszystkim słynne oferty pracy „do portfolio”, za darmo lub półdarmo. Wykorzystywanie stażystów i praktykantów do zadań ewidentnie wykraczających poza „stażowe”, zatrudnianie kolejnych pracowników na okresy próbne bez przedłużenia umowy i inne kwiatki pojawiające się jawnie w ofertach pracy sprawiły, że branża startupowa postrzegana jest czasem jako stado wyzyskiwaczy, robiących biznes na barkach studentów gotowych pracować za kubek kawy, kartę miejską i wpis do CV. Więc mój apel: nie przyczyniajmy się do tego, bo takie działania to murowany czarny PR i niższa skuteczność działań rekrutacyjnych dla wszystkich małych firm.
Druga kwestia to brak stabilności; jeśli nie jesteśmy pewni, czy uda nam się utrzymać nowe stanowisko pracy przez najbliższe miesiące, lepiej poczekajmy. Zabezpieczmy budżet, przygotujmy się do tego kroku, zamiast pochopnie zatrudniać pracownika „na wyrost” i drżeć, czy uda nam się opłacić go w kolejnym miesiącu. Takie praktyki są niestety częste, co prowadzi - razem z wspomnianym już zatrudnianiem za pół darmo - do ograniczonego zaufania kandydatów. Nie stać nas na pracownika? Nie zatrudniajmy, poczekajmy, ustabilizujmy finanse. Długofalowo przyniesie to lepsze efekty niż strategia kamikadze: „a nuż się uda?”. W przypadku zatrudniania pracowników zaufanie i poczucie bezpieczeństwa - obu stron! - odgrywa przecież kluczową rolę.


OZ: Aniu, ostatnie pytanie. Jakich rad, odnośnie rekrutacji do start-upów, mogłabyś udzielić młodym przedsiębiorcom?

AKC: Startup to taka fajna forma organizacji, która z definicji działa na mocno niepewnym gruncie, uczy się, poszukuje skutecznych form działania. Ryzyko błędu jest wliczone w ten biznes. To założenie powinniśmy wbić sobie do głowy i potraktować jako punkt wyjścia również w przypadku procesu rekrutacji. „Uczy się” - zatem zatrudniając nowego pracownika musimy zdawać sobie sprawę (i komunikować!), że… nie jesteśmy nieomylni. Nie pozjadaliśmy wszystkich rozumów a udawanie, że jest inaczej może nam tylko zaszkodzić. Jeśli właścicielem firmy jest doskonały programista to musi on przyjąć do wiadomości, że zatrudniając handlowca będzie korzystał z jego wiedzy, jego doświadczenia, jego umiejętności - i siłą rzeczy, będzie się od niego uczył. Albo inny przykład: jeśli prowadząc agencję marketingową zatrudniam programistę, muszę respektować jego - znacznie przecież wyższy od mojego - poziom kompetencji w zakresie IT. Nie będę zatem się mądrzyć i wtrącać się w kwestie, które leżą poza moimi umiejętnościami. Dlatego tak ważne jest zaufanie: do pracownika - że zna się na swojej pracy, jak i do nas samych - że zaufaliśmy właściwej osobie.
Ale mimo wszystko musimy jednocześnie pamiętać, że mamy prawo do niewiedzy, mamy prawo nie być „wszystkowiedzący”, mamy prawo się uczyć. I mamy obowiązek przyznać to przed pracownikiem, bo w przeciwnym razie taki sztucznie budowany autorytet tak czy inaczej upadnie z hukiem.
Z tego wynika też inny postulat - więcej pokory: wobec rynku, wobec pracowników i wobec siebie. Nie na wszystko mamy wpływ, nie ze wszystkim sobie poradzimy - nie powinniśmy zatem oczekiwać od siebie zawsze skutecznego i bezbłędnego działania. To jest właśnie to „działanie na niepewnym gruncie”, w warunkach podwyższonego ryzyka. Popełniamy błędy, bo w tej branży nie ma złotych sposobów, zasad postępowania, niezmiennych reguł; właśnie metodą prób i błędów robi się ten biznes. Zatrudnienie niewłaściwej osoby to nie koniec świata - jednak trzeba umieć jak najszybciej się z tego błędu wycofać, a przede wszystkim - wytłumaczyć pracownikowi powody rozstania, aby również dla niego było to kształcące doświadczenie.
Trzecia rada to korzystanie ze znajomości. Kilkukrotnie podkreślałam już benefity płynące z bycia „w branży startupowej”. Zarówno rekomendacje sprawdzonych kandydatów, jak i zwyczajne dzielenie się doświadczeniami w każdej kwestii związanej z zarządzaniem zasobami ludzkimi są dla nas nieocenione. Przecież lepiej uczyć się na cudzych błędach niż na własnych, prawda? (śmiech)
Podsumowując - najważniejsza rzecz, której nauczyłam się prowadząc firmę, to mieszanka zdrowego rozsądku, ludzkiego podejścia, wzajemnego szacunku i uczciwości. Nie gwarantuje co prawda stuprocentowego sukcesu, ale z całą pewnością pomoże go osiągnąć z klasą.  


Więcej wartościowych informacji o sprawach HR i pokrewnych znajdziecie oczywiście na portalu OsobyZasoby.pl.